Im Berufsleben gibt es leider immer wieder Situationen, die nur durch eine Kündigung gelöst werden können. Persönliche oder betriebliche Gründe können der Auslöser sein. Die aktuelle Corona-Pandemie ist ein betrieblicher Grund. Seit Wochen und Monaten können viele Betriebe ihre Dienstleistungen nicht mehr erbringen und haben teilweise ihre Mitarbeiter*innen auch nicht mehr persönlich treffen können. Sehr viele Unternehmen haben Neueinstellungen gestrichen und Kurzarbeit angemeldet. Viele haben aber auch schon Kündigungen ausgesprochen und bei vielen wird dies gezwungenermaßen noch der Fall sein.
Das bedeutet, dass Arbeitgeber*innen seit Wochen und Monaten schlechte Nachrichten übermitteln müssen – und das ist keine schöne Aufgabe. Die Ankündigung von Kurzarbeitergeld ist auch schon schwierig, aber noch schwieriger sind Kündigungen und vor allem das Kündigungsgespräch selbst. Und wie soll das nun virtuell gelingen? Per Mail, Brief, Telefon oder Video Call? Was ist der beste Weg?
Kündigungen offline als auch online gut vorbereiten und kooperativ durchführen.
Eine Trennung darf grundsätzlich nur aus einem gemeinsamen Entwicklungsprozess resultieren. Daher sollte das eigentliche Kündigungsgespräch auch keine Überraschung für den*die Mitarbeiter*in darstellen. Das alles ist in den Corona-Zeiten sehr herausfordernd, denn auch die Führungskräfte müssen erstmal mit der neuen Situation im Zwangs-Dauer-Home-Office zurechtkommen und ihre Führungsaufgabe anders aufstellen. Sie müssen virtuell möglichst viel Nähe zu ihren Mitarbeiter*innen aufbauen und gleichzeitig vermeiden, dass es als Kontrollverhalten empfunden wird und somit kontraproduktiv wirkt.
Bei einer Kündigung müssen sowohl soziale als auch rechtliche Komponenten berücksichtigt werden. Damit eine Kündigung rechtlich wirksam ist, bedarf es der nachweislichen Zustellung dieser und der Wahrung der Kündigungsfristen. Daher ist ein persönliches Gespräch, in dem der*die Mitarbeiter*in das Kündigungsschreiben fristgerecht ausgehändigt bekommt und den Empfang der Kündigung quittiert, immer zu bevorzugen.
Wenn die Mitarbeiter*innen sich jedoch im Home-Office befinden, muss man sich eine andere Vorgehensweise überlegen und sich an den bisherigen Kommunikationsgewohnheiten orientieren. Das bedeutet, dass wahlweise ein terminiertes Telefonat oder ein Video Call genutzt wird. Dabei sollte man sicherstellen, dass der*die Mitarbeiter*in sich in einem ruhigen Umfeld befindet und die Audio- und Videoqualität gut ist. Das Gespräch kann mit der Ankündigung eingeleitet werden, dass es leider schlechte Neuigkeiten zu übermitteln gibt.
Es gehört sich aber auch in diesem Gespräch zu fragen, wie es dem*r anderen geht und sich zu bedanken. Bedanken dafür, dass der*die Mitarbeiter*in ein Stück des Weges mit der Firma gegangen ist, sich auf das Team und die Führungskraft eingelassen hat, dass er*sie sich Mühe gegeben hat, sich eingesetzt hat, Emotionen eingebracht und Leistung erbracht hat. Die tatsächliche Kündigungsnachricht mit Angabe der Gründe und der Kündigungsfristen sollte zügig übermittelt werden! Auch das persönliche Bedauern und der Wunsch, dass man sich auf Augenhöhe voneinander trennen und sich auch zukünftig in die Augen schauen möchte, gehört dazu. Ebenso ist die Frage „Wie geht es Dir/Ihnen mit der Nachricht?“ angemessen, sofern sie authentisch und empathisch ist. Es gehört sich auch, Unterstützung anzubieten, wie z.B. ein rundes Austrittsdatum zu wählen, ein wohlwollendes Zeugnis rasch auszustellen, Unterstützung bei anderen Bewerbungen anzubieten und Zeit zu schenken – z.B. durch eine Freistellung. Das sind Beispiele für einfache Unterstützungsangebote. Aufwändigere Angebote bieten auch die Unterstützung durch eine Outplacement Firma oder einen Bewerbungs-Coach an.
Falls es möglich ist, kann das Kündigungsschreiben mit der Bitte per Mail zugesendet werden, dass der*die Mitarbeiter*in den Empfang quittiert und vorab per Foto/Scan als auch per Post zurücksendet. Dann kann das Schreiben in Original versendet werden. Es wäre wirklich schlechter Stil, wenn der*die Mitarbeiter*in ohne ein persönliches Gespräch das Kündigungsschreiben im Briefkasten vorfindet. Rechtlich trägt der*die Arbeitgeber*in das Risiko für die Zustellung der Kündigung und damit die Einhaltung der Kündigungsfrist. Falls Kurzarbeit vereinbart wurde, kann auch kein Kurzarbeitergeld mehr bezogen werden. Ob das Kündigungsschreiben in der „Du“ oder „Sie“ Ansprache geschrieben wird, ist lediglich eine Stilfrage, die die Unternehmenskultur zu beantworten vermag.
Dürfen Führungskräfte sagen, wie sie sich fühlen?
Führungskräfte fragen oft, ob sie denn sagen dürfen wie sie sich fühlen. Ja, selbstverständlich kann man als Führungskraft mitteilen, dass es einem selber nicht leicht fällt und es Kraft kostet, diese Trennung durchzuführen. Und, dass die Entscheidung nicht leicht gefallen ist, dass man um Verständnis bittet. Wenn alles vorher im Kündigungsprozess beherzigt wurde, werden Mitarbeiter*innen nicht überrascht sein und diese Entscheidung nachvollziehen können. Ein wichtiger Aspekt ist außerdem, die Kommunikation mit dem Team abzustimmen – hier ist es wichtig, dass die Führungskraft diesen Schritt ebenso aktiv steuert und bestimmen kann. Denn es gilt auch, die Kolleg*innen aufzufangen und ggf. ihre Befürchtungen aufzugreifen. „Flurfunk“ schadet einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre und vergiftet das Unternehmensklima.
An dieser Stelle ein paar Gedanken, wie man sich als Führungskraft fühlt, wenn man eine solche Entscheidung trifft. Selbstverständlich fühlt sich das schlecht an, es verursacht viele Gedanken, teilweise schlaflose Nächste und raubt Kraft. Auch berechtigte Befürchtungen existieren: Wie wird der*die Mitarbeiter*in reagieren, wie mit der Kündigung umgehen? Was wird er*sie anderen Kollegen*innen erzählen, welches Licht wird es auf das Unternehmen werfen, wie wird er*sie zu Kund*innen und Geschäftspartner*innen sein? Und es ist mit erheblichen Kosten verbunden. Personalkosten sind am 20ten eines Monats ein großes Thema für jede*n Unternehmer*in – die Verantwortung wiegt schwer. Das Geschäft muss laufen oder in schwierigen Zeiten wie diesen gar am Leben erhalten bleiben.
Und auch für den*die Mitarbeiter*in ist das ein schwerer Moment: „ich werde nicht gewollt“, „ich werde gekündigt“, „ich stehe vor vollendeten ungewollten Tatsachen“. Damit muss auch der*die Mitarbeiter*in erstmal klarkommen. Eine Ablehnung ist für uns Menschen immer das Schlimmste. Aus diesem Loch wieder heraus zu kommen, kostet Kraft. Die Unsicherheit ist groß, eine Existenzangst immanent. Was werden die Kolleg*innen denken, was werden sie sagen? Was wird die Familie sagen, wer wird zu mir stehen? Es dauert ein paar Tage, um aus diesem Schock wieder aufzutauen, sich Vertraute zu suchen und sich zu besprechen. Daher auch ein wichtiges Plädoyer meinerseits: bitte NIE vor dem Wochenende oder einem Feiertag eine Kündigung aussprechen. Das Loch, in das man fällt, wird dadurch viel tiefer und einsamer. Die Bewegungen und Geräusche des Alltags können hingegen bei der Verarbeitung einer Kündigung gut helfen.
Besonderheiten bei der Probezeitkündigung – insbesondere im virtuellen Onboarding
Bei einer Probezeitkündigung ist es zum Beispiel wichtig, dass die vorgesehene Zeit von sechs Monaten auch intensiv zum gegenseitigen Kennenlernen und zum Prüfen genutzt wird. Auch in dieser Corona-Zeit, in der die Einarbeitung sehr, sehr viel schwieriger ist als sonst. Denn ein virtuelles Onboarding verlangt sowohl den neuen Mitarbeiter*innen, den Kolleg*innen als auch den Führungskräften viel ab. Die meisten sind bereits sehr gefordert mit der neuen Situation im Zwangs-Dauer-Home-Office zurecht zu kommen. Und auch Führungskräfte müssen sich ein Stück weit „virtuell“ neu erfinden.
Wie in jeder Probezeit, kann es auch in der virtuellen Arbeitswelt vorkommen, dass der*die neue Mitarbeiter*in nicht die gesetzten Erwartungen erfüllt, dann muss der*die Arbeitgeberin die Chance nutzen, um darauf hinzuweisen. Der Hinweis muss um eine Hilfestellung erweitert werden, wie die Erwartungen erfüllt, die Leistungen bewältigt und die ausstehenden Ergebnisse erzielt werden können. In einem Onboarding-Prozeß sollten u.a. regelmäßige Gespräche vorgesehen sein, diese sollten auch virtuell stattfinden (z.B. alle zwei bis vier Wochen). Dabei muss auch deutlich werden, dass es sich um Treffen zur Besprechung der Leistung und der Ergebnisse handelt. Der*die Mitarbeiter*in muss in kritischen Phasen auch verstehen, dass die Führungskraft nicht zufrieden mit der erbrachten Leistung und den Ergebnissen ist. Dazu sollte man sich mindestens 2-3 mal online zusammen setzen und offen und ehrlich über die aktuelle Entwicklung zu sprechen.
Damit die Einschätzungen deutlich werden empfehle ich die Nutzung einer Skala bei der Frageformulierung, wie z.B. „Auf einer Skala von 1-10 wie zufrieden bist Du mit Deiner Performance?“ Wichtig ist, dass die Führungskraft eine unmissverständliche Skalierung – also unter 5 – einbringt und auch darauf hinweist, dass dies Auswirkungen auf eine Übernahme nach der Probezeit haben kann. Der Warnschuss muss also deutlich „hörbar“ und als solcher unmissverständlich sein. Was auf keinen Fall passieren darf ist, dass der*die Mitarbeiter*in im Trennungsgespräch aus allen Wolken fällt. Dann hat die Führungskraft ihren Job nicht richtig gemacht.
Fazit: Für beide Seiten also schwere Momente – je offener, authentischer und empathischer die Kommunikation, umso wahrscheinlicher wird auch ein respektvoller Umgang und eine Akzeptanz für diese Situation möglich sein. Das gilt sowohl für persönliche als auch virtuelle Geschehnisse.
Und ja, man sieht sich immer wieder zweimal im (Berufs-)leben… und alle Beteiligten haben auch ein gemeinsames Ziel: Sich den eigenen guten Ruf zu erhalten!
